Interkulturelles Konfliktmanagement bei einer Werksgründung in Tschechien
Ausgangssituation:
Bei der Werksgründung eines deutschen Unternehmens in Tschechien treten Verzögerungen und Spannungen zwischen deutschen Führungskräften und tschechischen Mitarbeitern auf.
Vorgehensweise:
3-tägiger Workshop vor Ort mit detaillierter Problemanalyse und interkulturellem Coaching für die deutschen Führungskräfte. Konzipierung & Implementierung einer Entsendungsvorbereitung für alle zukünftigen deutschen Mitarbeiter des Standortes. Nach 2 Jahren Follow-up-workshop für deutsche und tschechische Führungskräfte.
Krisenintervention bei virtuellen interkulturellen Teams
Ausgangssituation:
Bei der Einführung einer neuen Produktionsplanungssoftware in einem weltweit tätigen Konzern treten Spannungen bei der Zusammenarbeit der Deutschen mit asiatischen Kollegen auf, die zu Verzögerungen und Qualitätsproblemen führen.
Vorgehensweise:
Problemanalyse durch Telefoninterviews mit Teammitgliedern und Auswertung kritischer E-Mail-Kommunikation
Interkultureller Kompetenzworkshop mit den Teammitgliedern im Stammhaus, Entwicklung von Verständnis und Lösungsansätzen für die Problemkonstellationen
Follow-up-workshop nach vier Monaten: Review der geänderten Vorgehensweise, Analyse des aktuellen Status quo, Weiterentwicklung der Lösungsansätze, Fallsupervision
Coaching für Verhandlungen mit indischen Geschäftspartnern
Ausgangsituation:
Der Vertriebsleiter eines deutschen mittelständischen Unternehmens will nach aufgetretenen Schwierigkeiten mit indisch-amerikanischen Kunden die Verhandlungen selbst übernehmen und sich darauf mit einem 1-tägigen Coaching vorbereiten.
Vorgehensweise:
Erstellung einer detaillierten Situations- und Partneranalyse. Mit Methoden aus der systemischen Beratung und der interkulturellen Lehr- und Lernforschung wird eine Verhandlungsstrategie entwickelt. Abschluss der Betreuung durch ausführliche Follow-up-Telefonate.
Beratung im Rahmen eines Veränderungsprozesses
Ausgangssituation:
Im Engineering eines Dax-Unternehmens wird mit der Einführung einer neuen Arbeitsgruppe eine Veränderung der Aufgabenverteilung vorgenommen. Die neuen Kollegen entlasten die anderen Ingenieure um spezifische Aufgaben, die dadurch beschleunigt abgearbeitet werden. Mit der Einführung dieses Teams sind zahlreiche Befürchtungen (Abwertung der eigenen Tätigkeit, Stellenabbau, Qualitätsverluste, etc.) und Erwartungen (Weitergehende Entlastung, Abgabe unliebsamer Tätigkeiten, Klärung alter Kompetenzkonflikte, etc.) verbunden.
Vorgehensweise:
Es werden Gespräche mit Personen aus allen betroffenen Fachbereichen geführt, um deren Erwartungen und Befürchtungen bezüglich der anstehenden Veränderung zu erfassen. Auf der Basis dieser Gespräche wird ein Kommunikationskonzept erstellt und eine mehrfach durchzuführende Informationsveranstaltung konzipiert, zu der alle betroffenen 200 Personen in Gruppen von 20 – 30 Personen eingeladen werden. Die Veranstaltung besteht aus folgenden Elementen:
- Unsicherheitsreduktion durch Information über die konkreten Auswirkungen der Veränderung auf die jeweiligen Personengruppen (ergänzt durch eigens konzipiertes Video über Arbeitsalltag der zukünftigen Kollegen)
- Live-Interview mit dem verantwortlichen Abteilungsleiter durch mich, in dem sich der Abteilungsleiter klar und verbindlich zu den wichtigsten Befürchtungen und Erwartungen der Kollegen äußert
- Moderierte Aussprache und Diskussion mit den verantwortlichen Führungskräften und den betroffenen Mitarbeitern
- Ausblick auf weiteres Vorgehen
Dauer der Veranstaltung: 2,5h, davon 1,5h Diskussion und Aussprache; 20-30 Teilnehmer pro Veranstaltung;alle Veranstaltungen im Rahmen von 2 Wochen
Ein halbes Jahr nach Einführung der neuen Arbeitsgruppe ist die Rückmeldung des Kunden:
„ […] läuft super. Wir haben reichlich Anfragen bzgl. der Übernahme weiterer Teilprozesse in unsere Verantwortung. [die neue Arbeitsgruppe ] unterstützt die Ingenieure anerkannt und kompetent. Der Schuss saß.“
